PDF (196 kb)

Vježbe imaginacije: zamišljeni hrvatski kulturni zemljovid

Pratimo li kontinuirano i sustavno kulturna događanja u Republici Hrvatskoj, lako možemo zamisliti hrvatski zemljivod [1] na kojemu možemo predočiti mjesta kulture kao svijetleće točke. Recimo da te točke zamislimo kako svijetle u različitim bojama semafora, zelenom kao mjesta dobrog funkcioniranja, žutom kao mjesta rubnog, osrednjeg i crvenom kao mjesta lošeg funkcioniranja. Tome možemo pridodati i zamišljeni intenzitet tih svjetala, od vrlo jakog, blistavog pa do jedva primjetnog, slabog treperenja u sve tri boje, ovisno o intenzitetu aktivnosti pojedine kulturne ustanove ili kulturnog događaja. Na takvom zemljovidu najprije ćemo uočiti izrazitu asimetričnost u rasporedu  naših zamišljenih „žaruljica“. Posve očekivano i prirodno, zgusnutost sjaja oko urbanih središta praćena je prazninom i vrlo rijetkom i slabašnom svjetlošću, ili potpunim mrakom u ruralnim područjima.

Takav zamišljeni zemljovid može biti vrlo koristan kao preduvjet za situacijsku analizu nužnu za bilo kakve ozbiljne i suvisle strategije kulturnih politika na više načina. Za eventualni plan demokratiziranja kulture, na primjer, „prazna“ i „tamna“ mjesta mogu biti u središtu pozornosti, za strategije kulturne demokracije, pak,  dobar pokazatelj može biti intenzitet svjetala i omjer crvenih, žutih i zelenih „žaruljica“. Za planiranje poboljšanja funkcioniranja i povećanja učinkovitosti kulturne proizvodnje, crvene i žute „žaruljice“ predstavljale bi mjesta od posebnog interesa, dok bi za planiranje reprezentacije prema vani, recimo,  zelene žaruljice bile mogući pouzdan putokaz. U svakom slučaju, za mapiranje hrvatske kulturne politike takav je imaginirani zemljovod višestruko koristan i dobro polazište za različite sinoptičke mape na kojima se može, recimo, pratiti odnos „zgusnutosti“ kulturnih svjetlaca u odnosu na tehničko-tehnološki, prometni, obrazovni, politički, gospodarski, ekološki ili kakav drugi čimbenik izvanjskog okruženja.

Za potrebe ovog razmatranja pokušajmo se fokusirati isključivo na vrlo blješteće zelene točke na našoj zamišljenoj mapi. Riječ je o razmjerno malom broju izuzetno uspješnih kulturnih ustanova i/ili događaja koji pripadaju kategoriji izvrsnosti. Možemo načiniti njihov popis, razmotriti njihov zemljopisni razmještaj, kontinuitet djelovanja, povezanosti s okruženjima… i u pravilu, bez izuzetka, uočit ćemo u hrvatskim okvirima izravnu korelaciju tih mjesta izvrsnosti  s izvrsnošću čelnih osoba na tim punktovima. To samo na prvi pogled može izgledati samorazumljivo i „prirodno“. Brojni su, međutim, primjeri  i takvih sustava u kojima je konkretna osoba na čelu neke ustanove gotovo nebitna, gdje je to tek puki administrator unutar dobro postavljenoga sustava koji sam po sebi izvrsno funkcionira, i čelna ga osoba samo treba pedantno i po pravilima opsluživati i „hraniti“ njegovim vlastitim pogonskim gorivom – strogim poštivanjem pravila na kojima se funkcioniranje sustava temelji i održava. Ništa slično, međutim, ne može se prepoznati  nigdje izvan društava koja su izrazito stabilna i ekstremno precizno organizirana (neovisno o tome počiva li ta visoka stabilnost i jaka organizacija na vrlo razvijenom demokratskom ustroju, ili pak na stezi nekog oblika autoritarnosti). U Hrvatskoj kao (post)tranzicijskoj zemlji, društvu fragilne demokracije i fluidnih građanskih stečevina, nije niti teorijski moguće da neka ustanova funkcionira besprijekotrno i izvrsno posve neovisno o izvrsnosti osobe/osoba na njezinu čelu. Kao i u većini zemalja svijeta (tranzicijskih i postranzicijskih, zemalja u razvitku i novih demokracija) i u Hrvatskoj je izvrsnost osoba nužan preduvjet za izvrsnost ustanova i događaja koje te osobe organiziraju, vode, stvaraju i održavaju. Kasnije ću više govoriti o vrstama i tipovima izvrsnosti koja je potrebna (i dostatna) u ovakvom sustavu, a koja nipošto nije (ili pak uopće nije) samo i isključivo pojedinačna umjetnička izvrsnost. Kako je sustav sam po sebi daleko od bepsrijekorne funkcionalnosti i kako je visoko ovisan o složenoj interakciji s nizom sustava i podsustava jednako problematične funkcionalnosti, energija izvrsnih osoba temeljno je „pogonsko gorivo“ i nužan preduvjet stvaranja izvrsnosti projekata, događaja pa i ustanova.

Mjesta izvrsnosti: oaze u pustinji

Ako  pogledamo nekoliko uspješnih i izvrsnih ustanova, projekata ili kulturnih događanja, opažamo, dakle, prije svega  da ih vode uspješni i  izvrsni, i da su oni sebi kreirali vlastito mikrookruženje u kojemu njihova izvrsnost opstaje.  Sustav se nije potrudio (ili tek rijetko i tek djelomično jest) kreirati za njih takvo mikrookruženje, a makrookruženje je, rekli smo, daleko od opće izvrsnosti.

Poslužit ću se opet jednom zamišljenom slikom, sada slikom satelistskog snimka pustinje u kojoj se mjestimice uočavaju oaze. Bujno zelenilo i život u njima u potpunoj je suprotnosti s jednoličnim rasterom pustinje po kojoj su razbacane.  Ako na onoj prethodno zamišljenoj mapi sa  svijetlećim „žaruljicama“ sad pogasimo sve crvene i žute, i sve zelene koje ne sjaje najjačim sjajem, dobivamo sliku prispodobnu tom satelistkom snimku, sliku nekoliko oaza u pustinji. Otprilike tako uočava se tih nekoliko izvrsnih  projekata, ustanova i/ili događaja kulturne izvrsnosti u hrvatskoj kulturnoj pustinji. Ponavljam, na čelu svih njih su u pravilu osobe potvrđene osobne izvrsnosti. Od te činjenice započinjem ovdje dalju razradu teme.

Neka mi bude oproštena usporedba s pustinjom kao vjerojatno prejaka i preslobodna literarna slika, rabim je isključivo kako bih što je moguće jednostavnije i slikovitije predočio postupak mapiranja eventualne strategije kulturne politike.  Koji su uzroci „pustinjskog“ stanja kulture u Republici Hrvatskoj.[2] Mislim da ih ima više i da u složenom međudjelovanju uzrokuju postojeće stanje. Prije svega, demografska slika  Hrvatske daleko je od optimalne ili barem poželjne.  Sudeći prema podacima koje pruža popis stanovništva iz 2001.,[3] struktura stanovništva, prije svega obrazovna, a potom i dobna te omjer urbanog i ruralnog stanovništva, ne ohrabruju razvijanje izvrsnosti. Gotovo je polovica stanovništva jedva pismena ili nepismena  – čak 40% ima završenu osnovnu školu i manje. Samo 7,82% stanovništva ima visoku naobrazbu, a samo 3,2% posto magisterije i doktorate. U te skupine su popisani, naravno, i svi stručnjaci za marksizam, općenarodnu obranu i društvenu samozaštitu, te eksperti za samoupravni socijalizam, jednako kao i „stručnjaci“ koji su temeljem političkih zasluga stekli akademske statuse, a koji u suvremenom sustavu vrijednosti i na suvremenom tržištu rada teško mogu predstavljati uistinu visokoobrazovano stanovništvo. To stvarne postotke čini još manjim od iskazanih. Prema kriterijima po kojima je taj popis proveden i podaci obrađeni, pismenom osobom, na primjer, smatra se i osoba  bez ikakve škole, preciznije: „Pismenom se osobom smatra osoba sa ili bez škole ako može pročitati i napisati sastavak u vezi sa svakidašnjim životom, odnosno koja može pročitati i napisati pismo bez obzira na kojem jeziku ili pismu može čitati odnosno pisati” (PS, 2001). To je upravo svjetlosnim godinama daleko od suvremenih svjetskih definicija pismenosti 21. stoljeća koja podrazumijeva “skup sposobnosti u kojemu se prepliću slušna, vizualna i digitalna pismenost” (Jenkins, 2009, str. 28) i koja uopće ne smatra pismenom osobu koja ne može, (parafrazirajmo tu arhaičnu hrvatsku definiciju)  “pročitati i kreirati digitalni sadržaj bez obzira u kojem mediju to može učiniti” . Počevši od definiranja elementarne pismenosti pa do, usuđujem se reći, kriterija za najviše akademske stupnjeve, ozbiljno zaostajemo i zabrinjavajuće kasnimo za visokorazvijenim svijetom, koji pritom neprestano ubrzava korak, podiže kriterije i postavlja nove (i više) zahtjeve. Skromna informatička edukacija te nepostojeća građanska izobrazba (ono što se u osnovnim i srednjim školama visokorazvijenog svijeta naziva “građanskom edukacijom” ili “obrazovanjem za demokraciju”) čini nas vrlo nisko kompetitivnima i u postojećem EU okruženju, i, još više, u odnosu na visokorazvijene zemlje izvan Europe kao što su SAD ili Japan. Za malu i kratkotrajnu utjehu, i britanski teoretičar s vrlo širokim europskim i svjetskim uvidom, Charles Landry (2008), uočava posvuda sličan problem: „Čini se da obrazovni sustav ne priprema studente za zahtjeve ‘novoga’ svijeta. Jednako tako, tradicionalni organizacijski sustavi, tehnike upravljanja i modeli vođenja sa svojim etikama kontrole i hijerarhijskim fokusiranjem, ne osiguravaju fleksibilnost, prilagodljivost i elastičnosti u suočavanju s rastuće kompetitivnim okruženjem.“ (Landry, 2008, str. xxviii) Kulturalno i politički,  hrvatsko društvo u cijelosti uglavnom ne potiče konkretne izvrsnosti (osim na vrlo deklarativnoj razini općeg zalaganja za apstraktnu izvrsnost). Zbog socijalnih čimbenika u okruženju (ponajprije demografskih, ali i kulturalnih)  naš je kadrovski bazen jednostavno preplitak. Sve države s manje od dvadeset milijuna stanovnika susreću se s problemom „plitkog kadrovskog bazena“. One razvijene i uspješne, međutim, taj problem i rješavaju. Različiti modeli „dopunjavanja“ ili „protočnosti“ vlastitih plitkih kadrovskih bazena mogu se pronaći u Nizozemskoj, Danskoj, Finskoj, Irskoj, Ujedinjenim Emiratima, Singapuru, Hong Kongu, Južnoj Koreji, Islandu… Zemlje koje se suočavaju s problemom „plitkog kadrovskog bazena“ i žele ga riješiti, rješavaju ga strateški, planski, sustavno i na najvišoj političkoj razini, bilo da je riječ o vrlo liberalnom viznom režimu i poticanju useljavanja, o selektivnom useljavanju (ciljanom uvozu) potrebnih kadrova iz inozemstva, o liberalnom režimu radnih dozvola, ili o olakšavanju outsourcinga za provedbu vlastitih ideja, ili pak o poreznom olakšavanju kupnje posve gotovih naručenih projekata (proizvoda, roba i usluga) ostvarenih od ideje do izvedbe u drugim zemljama… čime se vlastiti plitki bazen „dopunja“ izvana. Uporedo se, gotovo bez izuzetka, provodi i unutarnje „produbljivanje“ vlastitog bazena sustavnim educiranjem i osposobljavanjem vlastitog stanovništva kroz obrazovni sustav i dinamično tržište rada. Poseban dodatni oblik produbljivanja vlastitog kadrovskog bazena predstavlja uključivanje „isključenih“ skupina u društvu, ostvarivanjem veće dostupnosti radnih mogućnosti manjinskim i marginaliziranim skupinama stanovništva, posebno invalidima i osobama treće dobi. U Hrvatskoj, na žalost, tek djelomice se može uočiti tendencija unutarnjeg  produbljivanja kroz nastojanja za podizanjem kompetitivnosti na vlastitom tržištu rada, prekvalificiranjem i doškolovanjem postojeće (vrlo nekompetitivne i uglavnom nekompetentne) mase radnog stanovništva. Kao i u drugim područjima u Hrvatrskoj, i u kulturi su raspoloživi kadrovi nedovoljno brojni, nedovoljno raznovrsni (dobno, rodno, etnički, klasno, kulturalno), nedovoljno kompetentni i nedovoljno dinamični. Kultura, uostalom, postoji u vrlo izravnoj korelaciji sa svojim okruženjem, pa ako hrvatsko gospodarstvo, politika, školstvo i zdravstvo na općem planu prosječno postižu tek osrednje ili slabe razultate, nema niti razloga (a niti mogućnosti ) da bi hrvatska kultura u cjelini mogla pokazivati naznake općenite izvrsnosti. Za izvrsnost su potrebne šire društvene strukture kreativnosti koje Florida (2002) razvrstava u tri skupine: novi sustavi tehnološke kreativnosti i poduzetništva, novi i učinkovitiji modeli proizvodnje roba i usluga te široki socijalni, kulturni i zemljopisni millieu pogodan za krativnost svake vrste. (Florida, 2002, str. 48). Pritom su dodatno u nas gotovo posve zanemareni praktično neogeraničeni potencijali ljudskih resursa – koji su neograničeni samo onda kad se na njima sustavno radi. Na suvremenim tržištima rada „Ljudski talent, umijeća i kreativnost nadomještaju lokaciju, prirodne resurse, neizdiferencirane bazene  rada i pristup tržištu, kao središnji urbani resursi.“ (Landry, 2008, str. xxxiii) Zbog toga je značaj izvrsnih kadrova presudan za nove ekonomije. Ono što Florida (2002) naziva posve novom klasom, kreativnom klasom, od udjela u populaciji sa svega 5% u 1900-toj godini poraslo je na 10% u 1950-toj, na 15% u 1980-toj i na više od 30% do 2005. (Florida, 2008, str. 107) Ta klasa sudjeluje u onome što Peter Drucker naziva  „ekonomijom znanja“, ili onome što je Business Week 2000-te godine nazvao konceptom  „kreativne ekonomije“. Tu društvenu skupinu, zapravo, čine ciljano i suvremeno obrazovane, visoko kompetentne, stručno osposobljene i kreativne osobe – onaj dio populacije na čijem se stvaranju, umnažanju i održavanju u Hrvatskoj vrlo malo, tek slučajno ili usputno radi.

Upravljanje kulturom: kulturna politika i/ili politička kultura

U političkom okruženju, dvije glavne političke opcije, demokršćanska i saocijaldemokratska, niti u Hrvatskoj, kao niti bilo gdje u svijetu, nisu političke opcije koje se temelje na ekskluzivitetu i elitizmu, pa tako u svojim programima u prvi plan niti ne stavljaju kategoriju izvrsnosti. Kao pučke ili građanske politike i ideologije, i demokršćanstvo i socijalizam duboko se korijene u populizmima. Kako svaki  populizam doslovno živi od mediokritetstva svog biračkog tijela, to svoje (što šire, opće, masovno…) mediokritetsko biračko tijelo nipošto ne želi provocirati naglašavanjem izvrsnosti.  Inzistiranje na izvrsnosti tipično je za političke opcije liberalne orijentacije koje su u Europi najčešće na vlasti tek kao koalicijski partneri (s uglavnom populističkim strankama). Tamo gdje liberalne politike uspijevaju ostvariti dostan utjecaj, izvrsnost postaje politički cilj na razini višoj od deklarativne. Tako su i u hrvatskim gradovima prve sustavne strategije kulturne politike koje smjeraju prema poticanju izvrsnosti začete (kao ideje ili djelomice dovršeni projekti) u onim sredinama gdje su liberalne političke opcija imale dostatnog utjecaja u vlasti. Grad Zagreb tako je u vrlo opsežnom i dobro osmišljenom projektu od 2005. do 2007. proveo aktivnosti koje su rezultirale vrijednim dokumentom Organizacijski razvoj i strateško planiranje u kulturi: grad Zagreb (Dragojević i Žiljak, 2008). Aktivnosti koje su logično trebale uslijediti nakon te faze, na žalost, nastavljene su prilično samozatajno i neprimjetno na razini operacionaliziranja takvog strateškog plana. U Hrvatskoj, nadalje, prilično jake retrogradne snage u društvu ne pogoduju brzom napretku niti pojednostavljuju usvajanje stečevina visokorazvijenog građanskog društva. Bilo da je riječ o konzervativnim ideologijama ili tradicionalističkim inercijama, o malograđanskim refleksima ili  impulsima ideologija i svjetonazora devetnaestoga i prve polovice dvadesetoga stoljeća, na djelu su (u međudjelovanju) prilično jake retardirajuće sile koje su po definiciji jedan od najvećih protivnika i ometača razvitka kreativnosti i kulturne izvrsnosti.  Kao naslijeđe ratne tranzicije, kulturna infrastruktura nalazi se u popriličnom neredu. Ta infrastruktura istovremeno funkcionira u različitim slojevima starih-nereformiranih ustanova, zatim novostvorenih ustanova i  onih starih-reformiranih,  unutar kojih, pak, funkcioniraju kulturni djelatnici iz predtranzicijskog vremena (educirani i formirani u socijalizmu), zatim tranzicijski  kadrovi (oblikovani u socijalizmu i radikalno formalno preoblikovani u prvim etapama tranzicije) i posttranzicijski, novi kadrovi (educirani u demokratskom sustavu u Hrvatskoj,  ili u inozemstvu).

Republika Hrvatska u ovom trenutku (ljeto 2010), na žalost, nema sustavno oblikovane i jasno proklamirane kulturne politike niti kao strategije niti kao praktične provedbe. Strategija kulturne politike na državnoj razini praktično uopće ne postoji. Pokušaj da se ona oblikuje urodio je relativno širokom javnom raspravom, angažiranjem eminentnih stručnjaka u području kulturne politike i u različitim područjima kulture, što je rezultiralo 2003. godine dokumentom Hrvatska u 21. stoljeću, strategija kulturnog razvitka. Taj je dokument bio, zapravo, analiza stanja s jasnim nacrtom misije i vizije, i bila mu je, naravno, potrebna kasnija operacionalizacija, razrada i praktična provjera, ali za to nikad nije bilo prilike. Nakon promjene političke opcije na vlasti u državi, u Mninistarstvu kulture taj je dokument, kao i aktivnosti koje su prethodile njegovu donošenju, tako sustavno i dosljedno marginaliziran i ignoriran da je gotovo izgubio svako značenje i mogući utjecaj. Nova strategija nije napravljena, a ta stara, nikad zaživjela, odbačena je prije nego što je i započela s primjenom, tako da je hrvatska kultura ostala bez ikakve strategije razvitka na nacionalnoj razini. Ono što u takvom nepostojanju strategije kulturne politike država u kulturi čini, prije svega preko Ministarstva kulture (i na žalost posve nekoordinirano i preko drugih ministarstava – znanosti, obrazovanja, turizma…) može se opisati kao sustavna skrb za kulturni kapital. Održavaju se sve postojeće ustanove, nigdje se drastičnije ne ometa, a ponegdje se i potiče nastanak novih ustanova, proračunska se sredstva raspoređuju na golemi broj vrlo raznovrsnih korisnika i deklarativno se pruža potpora kulturnoj ekspanziji i suvremenosti, uz naglašenu brigu da se pritom zadovolje i ne iritiraju previše  konzervativni čimbenici u kulturi. U rasponu od krajnje anakronih koncepata i retrogradnih projekata pa do onih krajnje avangardnih i eksperimentalnih, od posve marginalnih i provincijalnih pa do nacionalno  međunarodno značajnih i visoko afirmiranih, svakome se na državnoj razini udjeljuje ponešto i najčešće pomalo, pa tako uglavnom nikome dovoljno, jer se, konačno,  bez ikakve strategije uopće ne može niti znati koliko je zapravo potrebno i dovoljno, s obzirom na to da bez strategije nema nužnoga odgovora na pitanje „za što?“ Niti na pitanje „zašto?“. Država tako, u nedostatku strategije (dakle bez vizije i misije, ali i bez operativno-taktičkih planova koji strategiju stavljaju u praktični opticaj) intervenira u kulturni život  kao kulturni administrator  i pritom pokazuje naglašenu brigu u praktičnoj izgradnji kapaciteta učinkovite administracije i uprave[4], dok, zapravo, u konkretnoj proizvodnji kulturnih sadržaja, „na terenu“ strateški uglavnom održava kulturni status quo. Time se zajamčeno i uspješno skupljaju „plusevi“ za buduće parlamentarne, ili čak i lokalne izbore (ili se barem izbjegavaju nepoželjni „minusi“), ali se istovremeno i propušta mogućnost ozbiljnijih poticanja izvrsnosti i osmišljenog razvitka kulture. Na razni lokalne samouprave, strategija kulturnog razvitka i njezina operativno taktička provedba, uočavaju se u nekim gradovima na razini skrbi o planiranju i izradi strateških dokumenata i oblikovanju lokalnih posebnosti, kao i u ambicijama priključivanja na europske sustave i mreže, primjerice u Rijeci, Varaždinu, Bjelovaru i Puli.  Dva najveća hrvatska grada, Split i Zagreb, samom svojom veličlinom i protočnošću akumuliraju kvantitetu kulturnih sadržaja, donekle (osobito u slučaju Zagreba)  i njihovu raznovrsnost,  ali nije razvidan plan po kojemu bi  se tim sadržajima upravljalo, niti mehanizmi kojima bi se procjenjivala i poticala kvaliteta u toj kvantiteti. U Zagrebu je u prvom desetljeću 21. stoljeća bila jasno prisutna zainteresiranost gradskih vlasti za uređenje prostora za umjetničko djelovanje, posebno kad su ta uređenja bila povezana s ambicioznijim građevinskim radovima, jednako kao i gotovo nekontrolirana ambicija za kumulativnim zbrajanjem kvantitativnih podataka u kulturi. U godišnjim izvješćima najčešće se nabrajaju brojevi, po načelu „što veći i impresivniji, to bolje“ bez ikakva uvida u kvalitativnu strukturu nabrojane kvantitete. Pritom se u pretpostavljanju kvantitete kvaliteti potpuno zanemaruije činjenica na koju podsjeća Richard Florida (2002) kako je  utjecajni ekonomski stručnjak Paul Romer dokazao i duhovito sažeo činjenicu da „veliki napreci u životnom standardu ne potječu od više kuhanja, nego od boljih recepata“ (Florida, 2002, str. 21). Istovremeno se ne može uočiti nikakva strategija u selektivnom pristupu tim akumuliranim kulturnim sadržajima, a posebno je zabrinjavajuća načelna nezainteresiranost za plansko upravljanje ljudskim resursima u kulturi budući da je Zagreb najveći  (i zapravo jedini uistinu relevantan) kadrovski bazen u Hrvatskoj. U ostalim hrvatskim gradovima, kultura uglavnom opstaje po inerciji i događa se, zapravo, slučajno, kao dobrodošao eksces. Najčešće je okupljena oko nekoliko tradicionalnih godišnjih lokalnih manifestacija i varirajućeg broja kulturnih događaja kroz godinu, u čemu je nemoguće uočiti naznake sustavnosti i obrise planskog djelovanja. U slučaju Zagreba, dodatno, očit je golemi raskorak između slike koju lokalna uprava ima o kulturi u glavnom gradu i objektivnog stanja te kulture u usporedbi s glavnim gradovima u regiji i u Srednjoj Europi.  Uvjeren sam da je jednim dijelom za takvu strategiju „uljepšavajućeg zrcala“ kriva i  posve ukorijenjena zabluda kako je Zagreb metropola što bi, valjda, samo po sebi trebalo osigurati metropolitansku razinu (i) kulturnih događanja. Na žalost, stvari tu stoje jako daleko od realnosti. Prije svega, sama upotreba termina metropola u našim uvjetima može se tolerirati isključivo metaforički. Iako je to u našoj javnosti najčešće rabljen sinonim za glavni grad neke države, pojam uopće nema značenje glavnoga grada, a vrlo često metropole uopće niti nisu glavni gradovi, niti su istovremeno glavni gradovi nužno i metropole. Tako je, na primjer, New York metropola, dok je Washington glavni grad države, jako daleko od značajki metropole. Ista je situacija i u mnogom drugum zemljama u kojima glavni gradovi  nisu metropole, dok su neki drugi gradovi u tim zemljama istinske metropole, primjerice  Ankara i Istanbul, Den Haag i Amsterdam,  Brazilija i Sao Paolo, Peking i Šangaj, New Delhi i Mumbai… Metropola je, naime, po definiciji skup urbanih aglomeracija s najmanje tri  (prema nekim teoretičarima i najmanje četiri) milijuna stanovnika, ona je u pravilu multietnička, pa je tako i multilingualna i multikulturalna, u njoj je obvezatno središte većeg broja međunarodno važnih gospodarskih, bankarskih, trgovačkih, sportskih, političkih i kulturnih ustanova, pa je zbog toga metropola sukreator vodećih globalnih trendova u gospodarstvu, kulturi, zabavi… Pritom takve aglomeracije odlikuje izrazita kreativnost. „U novoj konfiguraciji gradova, kretivnost je jedna od glavnih valuta. Pet ključnih riječi čine čvrsto povezani kvintet: radoznalost, mašta, krativnost, inovativnost i inventivnost“ (Landry, 2008, str. xxiv). Prepoznajemo li u ovom popsu nešto od značajki grada Zagreba?  U cijeloj Europi takve kriterije za status metropole  u cijelosti zadovoljavaju samo London, Pariz, Amsterdam i Milano, dok  Berlin i Rim zadovoljavaju veći dio tih uvjeta.  I to je sve. Naši susjedni glavni gradovi koji su veći od Zagreba, primjerice Beč, Budimpešta i Beograd (još uvijek) nisu metropole. Nije, na žalost, ni Zagreb, ma koliko mi rabili pogrešno naziv metropola kako bismo sami sebe vidjeli ljepšima i boljima. Ali pitanje stvarne ili samoproglašene metropole u našoj situaciji uopće nije bitno. Za kulturnu izvrsnost, naime, metropola uopće nije nužan preduvjet. Od velikog projekta Europskih prijestolnica kulture, preko raznih urbanih i suburbanih kulturnih projekata, provjereno je i dokazano kako je stimuliranje i postizanje kulturne izvrsnosti izvan metropolitanskih okruženja, pa čak i vrlo daleko od njih,  uspješno izvediv i održiv projekt. Uz jedan preduvjet -  tamo gdje postoji strategija kulturnog razvitka. Školski primjer je opitni pilot projekt u britanskom Huddersfieldu 1997. godine, u okviru programa CTI (Creative Town Iniciative), koji je dokazao mogućnost razvitka visokog stupnja kulturne izvrsnosti u posve zapuštenom provincijskom mjestu primjenom odgovarajuće strategije (vidi Landry, str. 80). Većina uspješnih projekata iz mreže ECC (Europaen Capital of Culture) pokazala je slične rezultate. Apliciranje dobre strategije dalo je ozbiljne rezultate izvrsnosti u nerazvijenim sredinama i to dugoročno.

Ono što je kod nas uz nedostatak strategije posebno zabrinjavajuće i što je upravo pogubno za poticanje izvrsnosti, jest nedostatak ozbiljne evaluacije ostvarenih kulturnih programa. Izvješća o ostvarenju koje ustanove upućuju vlasnicima i osnivačima (a preko njih poreznim obveznicima, biračima i javnosti), temelje se na financijskim izvješćima i neselektivnim prosudbenim evaluacijama (najčešće isječcima iz medijskih izvješća i komentara), što je daleko od bilo kakve profesionalne, ozbiljne, zadovoljavajuće i relevantne unutarnje i posebno vanjske evaluacije,  koja bi mogla biti korisna za ozbiljniju širu analizu stanja u kulturi i kulturne politike, ili za oblikovanje primjerene strategije kulturnog razvitka. „Kreativnost je pitanje konteksta. Ono što je kreativno u jednim okolnostima ne mora biti u drugim.“(Landry, 2008, str. xxiv) Zbog toga je skup egzaktnih parametara profesionalne evaluacije konkretiziran za određene okolnosti nužan preduvjet  za objektivnu procjenu. Bez relevantnih evaluacija, pak,  ne postoji nikakav jasan sustav vrijednosti, niti profesionalno kategoriziranje i valoriziranje projekata, programa i ustanova. To izravno omogućava gotovo neograničenu proizvoljnost i voluntarizam vlasti  u određivanju iznosa sredstava koja se dodjeljuju ustanovama i projektima, jednako kao što otvara i vrlo široke margine parainstitucionalnog djelovanja i  raznovrsnih manipuliranja u području kulture.  Ukratko, nedostatak profesionalne evaluacije potpuno isključuje katgoriju izvrsnosti iz sustava i onemogućava njezino emancipiranje u sustavu kulturnih i društvenih vrijednosti.

Bal na mutnoj vodi: sinkronizirano plivanje u plitkom kadrovskom bazenu

Kad je riječ o upravljanju humanim resursima u kulturi, u Hrvatskoj se to, na žalost, najčešće svodi isključivo na kadroviranje, točnije, izbor i imenovanje čelnih osoba u kulturne ustanove.  Kadroviranje, kao najniži i najprimitivniji oblik upravljanja humanim resursima (postoji, naravno, čitava znanost Human Resources Managementa) svodi se na delegiranje ovlasti za provođenje kulturne politike u okviru određene funkcionalne sastavnice u društvu. Naravno, bez postojanja strategije i kulturne politike, postavlja se pitanje za provođenje čega se (us)postavjaju odabrani kadrovi? Stranačkih interesa? Moguće, ali kojih i kakvih? Naime, niti jedna hrvatska stranka još nije izašla na izbore s transparetnim i konkretnim programom kulturne politike, pa ostaje krajnje nejasno i kakve stranačke interese u kulturnoj politici (ako takve politike uopće nema) trebaju imenovani kadrovi zastupati i provoditi. To jednostavno nalikuje na intenzivne radove na gradnji ceste za koju nitko još uvijek nije odlučio ni kamo vodi ni kojim koridorom treba proći. Najgrublje rečeno, besmislen posao i uzaludno trošenje ljudskih (i svih ostalih) resursa. S učincima koji neizbježno mogu biti samo slučajni. Osim što je kadroviranje, dakle, potpuno besmisleno razmještanje ljudi na čelo ustanova za koje nitko nije odredio što bi trebale raditi, u kojem opsegu, u kojim rokovima, s kojim ciljevima i kakvim očekivanim rezultatima, pretpostavlja se da je zadaća imenovanih kadrova onda (kao i ukupna aktivnost države u kulturi) održavanje postojećega stanja. Postoje primjeri „kažnjavanja“ voditelja u slučaju kad su ustanove vidno pokazale lošije stanje od prijašnjeg, ali ne postoje istovremeno i primjeri jednako egzemplarnih „nagrađivanja“ voditelja u situacijama kad su ustanove ostvarile vidan napredak. Ukratko, napredak se podrazumijeva i kao dobrodošla mogućnost prihvaća zdravo za gotovo, dok se nazadovanje (uglavnom) sankcionira.  U takvoj situaciji postaje jasno kako je poželjni model status quo i kako njegovo trajno održavanje predstavlja zadaću koja se povjerava imenovanim kadrovima. Određene sankcije prema voditeljima kulturnih ustanova primjenjuju se, pritom, samo u slučaju lošeg financijskog poslovanja (što se može matematički provjeriti i vrlo egzaktno dokazati), ali se ne primjenjuju nikad i nikako u slučaju lošeg umjetničkog i kulturnog poslovanja. Takve je rezultate, naime, uopće nemoguće provjeriti, a takvo je loše poslovanje nemoguće objektivno dokazati s obzirom na to da ne postoje metodologije evaluacije, niti strateški i operativni dokumenti  kulturne politike iz kojih bi se jasno moglo vidjeti  je li estetska i kulturna proizvodnja neke ustanove u skladu s postavljenim strateškim ciljevima kulturne politike  ili nije. Sve kritike nečijeg umjentičkog djelovanja, u takvoj situaciji, ostaju na razini subjektivne prosudbe, jer nemaju mogućeg objektivnoga uporišta u jasnoj misiji i viziji kulturne politike. Ukratko, kako nema nikakvih objektivnih kriterija i nikakve stručne evaluacije, svako je valoriziranje posve subjektivno, dakle tek djelomice relevantno ili posve irelevantno. U takvoj je situaciji utjecaj javnosti na kulturna događanja gotovo nikakav, a obrnuto proporcionalno raste utjecaj pojedinaca na vlasti – pročelnika za kulturu na lokalnoj razini i ministara kulture na državnoj razini, jer za razliku od (subjektivnih) prosudbi javnosti, njihove (subjektivne) prosudbe imaju učinak odlučivanja u izvršnoj vlasti – imenovanja ili neimenovanja konkretnih kadrova. U ovakvoj situaciji takva se imenovanja i neimenovanja uglavnom svode isključivo na (subjektivne) procjene osoba na vlasti o kompetencijama nekog konkretnog „kadra“.  To, pak, logično, znači da će cilj djelovanja imenovane čelne osobe biti u prvom redu zadovoljavanje očekivanja i želja ustanove ili (češće) osobe koja ga temeljem vlastitih (subjektivnih) procjena imenuje,  jer je to neusporedivo važnije i za djelovanje ustanove presudno utjecajnije, negoli sve (subjektivne) procjene stručnih krugova i javnosti.  Bilo kakva objektivna procjena unaprijed je onemogućena  nepostojanjem javne strategije i profesionalnih metoda evaluacije. Iz ovoga slijedi da nepostojanje jasnog i javno obznanjenog programa kulturne politike izravno uvećava utjecaj i moć pojedinaca na vlasti, pa uopće ne čudi što niti jedna veća stranka koja sudjeluje u parlamentarnim izborima ne pokazuje nikakav interes da takvu politiku kreira i obznani te tako izravno ojača utjecaj kulturne javnosti i istovremeno umanji svoj vlastiti utjecaj na kulturni život. Dodatno udaljavanje od puta prema izvrsnosti u kadroviranju predstavljaju načelni kriteriji za odabir kadrova. Najčešće je vrlo utjecajna jedna  posve zastarjela, vrlo konzervativna i još u drugoj polovici prošloga stoljeća nadiđena teorija da ustanove u kulturi trebaju voditi istaknuti umjentici. To je, naime, provjereno neuspješan model, jer velike umjetnike vrlo rijetko zanima išta drugo osim vlasitith karijera pa su im onda ustanove koje vode gotovo u pravilu sredstvo, a ne cilj. Koliko god njihove osobne karijere od toga mogu profitirati, javna je korist od njihova upravaljanja vrlo rijetko značajna, a javne su štete najčešće znatne. Istina je da ustanove u kulturi, želi li se uspostaviti kriterije izvrsnosti, trebaju voditi izvrsni, ali izvrsni prije svega u području kultrunog menadžmenta. Umjetnička izvrsnost umjetnika nužna je za kvalitetne kulturne proizvode koje su oni u stanju stvoriti i za to im se moraju osigurati optimalno poticajni uvjeti u prijateljskom okruženju. Izvrsnost intelektuialaca, teoretičara i stručnjaka nužna je u usuglašavanju i oblikovanju  dobrih strategijskih planova, kakve je bez njih nemoguće napraviti. Nakon toga, međutim, operativno-taktičku provedbu najsupješnije obavljaju ciljano educirani i fokusirano osposobnljeni kulturni menadžeri. Pritom su u javnoj upravi i ustanovama koje koordiniraju i provode kulturnu politiku jednako tako nužni ciljano educirani službenici državne uprave. Vrhunski intelektualci i teoretičari vrlo rijetko, i uistinu tek iznimno, imaju dovoljno voditeljskih vještina i menadžerskih znanja, a gotovo nikad  nemaju niti vremena niti volje, a niti istinske, organske potrebe, operativno raditi na konkretnim projektima ili opsluživati neke (tuđe) projekte. Upravo zato, zbog koordiniranja i balansiranja između ovih skupina i zbog izvlačenja ponajboljega i  izbjegavana negativnih učinaka kod svake navedene skupine, upravljanje ljudskim resursima jest jedan od temeljnih alata kulturne politike. A to upravljanje, ponovimo, neopisivo je šire i neusporedivo složenije od banalnog kadroviranja. Manjkavost metode kadroviranja, nadalje, u situaciji „plitkog kadrovskog bazena“ dodatno povećava problem objektivnog nedostatka dovoljnog broja izvrsnih kadrova. U teoriji menadžmenta posotji jedna brutalno pojednostavljena izreka da „u plitkom bazenu gdje god posegnete, zagrabite mulj“. Kao što sam već pokazao, plitak je bazen nemoguće produbiti i učiniti protočnim bez strategije, plana i djelovanja s najviše rezine političke volje.

Studija izmišljenog slučaja: poticanje izvrsnosti u Hrvatskoj

Možemo sad predložiti jednu zamišljenu misiju hrvatske kulturne politike u jednoj zamišljenoj situaciji: poticanje kulturne izvrsnosti. Zamislimo tako opet (slijedom postupka  imaginiranja koji smo usvojili u ovom tekstu) da u jednom trenutku u Hrvatskoj zaista postoji dostano jaka i utjecajna politčka volja za kreiranjem strategije kulturnog razvitka i za provedbom jedne sustavne i osmišljene kulturne politike. Zamislimo, opet, da je unutar takve politike poticanje izvrsnosti jasno naznačeno među prioritetnim ciljevima.[5]  Što bi u tom zamišljenom slučaju trebalo učiniti s onih naših nekoliko blistavih zelenih oaza na pustinjsklom zemljovidu? Najprije bi bilo nužno prepoznati i „označiti“ mjesta izvrsnosti. Valja uvijek voditi računa o tome kako su vrlo  različite vrste kreativnosti i kako su vrlo različiti i tipovi krativnih ljudi. Oni variraju na skali od onih posve neupadljivih i „socijalno autističnih“ pa do vrlo bučnih i društveno nametljivih, od  krajnje radikalnih i agresivnih „revolucionara“  do vrlo strpljivih pristalica „spore evolucije“ u kreativnim rezultatima i kulturnim promjenama. Upravo zato njih sve, takve kakvi jesu, valja uzeti u račun i pomiriti u izbalansiranoj strategiji poticanja izvrsnosti. Logično, trebalo bi potom što je moguće više širiti postojeće oaze i tako smanjivati pustinju. To znači da bi postojećim mjestima kulturne izvrsnosti trebalo davati više prostora, više poticaja i osiguravati širi zamah kako bi se širile. „Kreativni proces nije samo individualan, nego je i društveni, pa su tako oblici organizacije nužni“ (Florida, 2002, str. 22). Bilo bi, svakako, vrlo korisno i međusobno povezivati postojeće oaze. Ovdje, međutim, ne treba biti pretjerano opstimističan, jer izvrsni pojedinci rijetko imaju vrlo razvijene socijalne reflekse, što je u teorijama upravljanja ljudskim resusrsima poznato kao pojava da „primadone ne znaju pjevati u zboru“. Zbog toga je uvezivanje središta izvrsnosti poželjno potaknuti kroz vrlo fleksibilne i dostatno prilagodljive mreže – nipošto kroz čvrste i obvezujuće strukture. Sociolog Mark Granovetter predlaže naziv „snaga slabih veza“ unutar svoje teorije kako se ljudi danas povezuju u poslu. Unutar takvog djelovanja vrlo je korisno uvezivanje više manjih „oaza“ u jedan veći „nepustinjski prostor“, ili pojas oaza (takva se nastojanja, primjerice, mogu uočiti u kulturnoj politici grada Rijeke u posljednjih nekoliko godina), a potom, logičnim slijedom, moguće je izvršiti i regionaliziranje tih „proširenih oaza“. U svim ovakvim „okrupnjavanjima“ nužno je ostaviti dovoljno prostora za individualnost, posebnosti i široko polje slobode (bez kojega izvrsnost ne može postojati). Prozračnost sustava kulturne politike i njegova protočnost trebali bi pritom omogućavati susretanja vrlo raznorodnih i različitih oblika izvrsnosti u određenim referentnim točkama koje ne moraju nužno biti festivalske ili bilo kakve institucionalne naravi, ali moraju postojati kao mogućnost usporedbe i sredstvo procjene. Takva zamišljena strategija kulturne politike trebala bi jasno postaviti referentne točke i redovito i sustavno, profesionalno i objektivno evaluirati uspješnost, stimulirati izvrsnost i destimulirati  nekvalitetnost i nekompetentnost. Kreativnost bi se uvijek trebalo promatrati kao vrstu ekonomske vrijednosti po sebi, jer je u suvremenim ekonomijama znanja i kreativnim ekonomijama sama ideja procijenjena kao vrijednost. Pritom se u organiziranju sustava ne bi smjelo osjetiti prisile kuturne politike. Florida (2008) ukazuje na tri temeljne pretpostavke kreativnosti: ljudi imaju pravo sami izabrati koliko naporno žele raditi, najteži poslovi i najsposobniji ljudi će pronaći jedni druge pa će se i ujediniti, a produktivne će ustanove privući jednako produktivne lokacije. (Florida, 2008, str. 70/71) Načini na koje je to moguće činiti nisu nimalo imaginarni, nisu ezoterični i ne leže daleko u sferama idealnoga. Oni su teorijski osmišljeni i promišljeni, znanstveno utemeljeni i praktično iskušani, višestruko profesionalno evaluirani, i javno publicirani. Valja ih samo poznavati i primijeniti na željenu situaciju. U našem zamišljenom slučaju to je poticanje kulturne izvrsnosti u Republici Hrvatskoj. Za početak, potrebno je kreirati izvrsne pojedince. Uz već (malobrojne) postojeće, nužno je strateški i planski proizvoditi nove izvrsnike. Pritom se ne smije zaboraviti da je izvrsnima za njihove projekte nužno osigurati vrlo široku i raznovrsnu ponudu u kadrovskom bazenu. Landry (2008) podsjeća kako „Kreativne ustanove trebaju krativne pojedince, ali da bi ustanova funkcionirala ona jednako tako treba i druge tipove ljudi:  one koji okupljaju, koji sumnjaju, koji učvršćuju, koji uravnotežuju, ljude koji znaju s ljudima, i solidne administatore.“ (Landry, 2008, str. xxvi) Kako bi se izvrsnost poticalo, nužno je kreirati poticajno okruženje, okruženje za izvrsnost. Landry to naziva  stvaranjem „kreativnog millieua“ (isto, str. 133) u kojemu on uočava najmanje sedam skupina čimbenika, osobnih i kolektivnih, koje stimuliraju kreativnost, a to su: osobne kvalitete, volja i vodstvo, ljudska raznovrsnost i pristup različitim talentima, organizacijska kultura, lokalni identitet, urbani prostori i infrastruktura te dinamika mreže (networka). Za poticanje kreativnosti i izvrsnosti potrebno je stimulirajuće okruženje, sigurnost, „sloboda od uznemiravanja i anksioznosti“, a vrlo korisni su pritom i „inkubatori kreativnosti“ kao što su obrazovne ustanove,  mediji, stilovi života i sustavi vrijednosti (isto, str. 105). Zbog toga Landry za poticanje izvrsnosti i razvitak kreativnosti u nekoj sredini predlaže pet točaka kruga: pomoć ljudima da osmisle svoje ideje i projekte, pretvaranje njihovih ideja u stvarnost, umrežavanje (networking), cirkuliranje i marketing ideja i projekata, mehanizmi ostvarenja (kao što su jeftini prostori za iznajmljivanje, susrete, izložbe i predstavljanja projekata te diseminaciju projekata u zajednici) te izgradnja tržišta i publika koje će konzumirati postojeće potičući generiranje novih ideja (isto, str. 224). To bi mogli biti čvrsti smjerokazi za neku imaginarnu strategiju kulturne politike koja bi željela poticati kreativnost i izvrsnost.

Zaključak

Razumije se da nisu sva društva na svijetu društva (kulturne) izvrsnosti i da golemi broj njih uopće ne postavlja kulturnu (pa i nikakvu) izvrsnost visoko na ljestvici vlastitog sustava vbrijednosti.  Mogu se u raspravama o kulturnim politikama čuti i primjedbe da je nametanje kriterija izvrsnosti prezahtjevno za takozvane „obične ljude“ i da stvara prekompetitivno okruženje u kojemu najveći broj građana nije u stanju pratiti zadane ritmove, pa se povećava jaz između male skupine izvrsnih (tzv. kreativne elite) i sve većeg broja osrednjih (pri čemu s podizanjem standarda izvrsnosti istovremeno nužno rastu i standardi i kriteriji osrednjosti). Neki politčari spremni su prigrliti takve komentare i iskoristiti ih kao potporu za svoje populističke programe koji se temelje na osrednjosti. Postoje, međutim, i radikalne teorije ljudskih prava u SAD i Europi koje, na porimjer, drže da je svaka prisila kršenje ljudskih sloboda, pa je teko, prema njima, i propisano obvezno školovanje zapravo prisila i onemogućavanje ljudske slobode da netko, ako to baš želi, ima pravo biti neobrazovan i nepismen. Problem nastaje u činjenici da dijete u trenutku polaska u osnovnu školu uistinu nije u stanju odgovorno donijeti promišljenu i zrelu odluku o svojoj budućnosti, a lako je pretpostaviti da bi se većina djece u tim godinama radije odlučila za slobodu i igru negoli za disciplinu škole i učenje. U takvoj bi situaciji neodgovorni, neambiciozni i nesposobni roditelji mogli donijeti odluku koja bi njihovu djetetu za čitav život uskratila mogućnosti koje imaju školovana djeca i osudila ih na trajnu društvenu marginaliziranost. Jednako tako, pretpostavimo da svako društvo ima pravo ignorirati izvrsnost, odlučiti se za jednostavnost, izoliranost i biti nerazvijeno i planetarno marginalizirano. Većini građana, uostalom, mogla bi se učiniti simpatičnom ideja oslobođenja od mnoštva strogih propisa koje treba poštovati i golemog broja zadaća i odgovornosti koje donosi život u razvijenim društvima. Problem je u tome što u svakom društvu odluku o tome, u njihovo ime, donose političari. Ne postoje, međutim, nikakva jamstva da su oni u pravilu i nužno odgovorni, ambiciozni i sposobni. Zbog toga bi se u odlučivanje o tome želimo li biti društvo izvrsnosti ili mediokritetsko društvo, osim političara, svakako morala uključiti i šira (kulturna) javnost. Zbog naravi problema, međutim, ta javnost nikako ne bi trebala biti preširoka. U ozbiljnim rapravama o izvrsnosti, jednostavno, teško mogu kreativno sudjelovati  pojedinci i skupine koji izvrsnost ne (pre)poznaju.

Literatura

• Bennet, T. (2005) Kultura, znanost reformatora, Zagreb, Golden marketing
• Buhler, P. (2002) Human Resources Management, Avon, Adams Media Corporation
• Dragojević, S. i Žiljak, T. (2008) Organizacijski razvoj i strateško planiranje u kulturi: grad Zagreb, Zagreb, Pučko otvoreno učilište
• Florida, R. (2002) The Rise of the Creative Class, New York, Basic Books;(2008) Who’s Your City? New York, Basic Books
• Holpp, L. (1999) Managing Teams, New York, McGrave-Hill
• Jenkins, H. (2009) Confronting the Challenges of participatory Culture, Media Education for the 21^st century, Cambridge/London, The MIT Press
• Katunarić, V. (2007) Lica kulture, Zagreb, Antibarbarus
• Landry, C. (2008) Creative City, London, Comedia Earthscan
• Marušić, S. (2006) Upravljanje ljudskim potencijalima, Zagreb, ADECO
• Popis stanovništvna 2001, preuzeto 20. kolovoza 2010, s http://www.dzs.hr/hrv/censuses/census2001/census_met.htm
• Pynes, J. E. (2004) Human Resources Management for Public and Nonprofit Organizations, San Francisco, Jossey-Bass
• Riggio, R.E. i Orr, S. S. (ur) (2004) Improving Leadership in Nonprofit Organizations, San Francisco, Jossey-Bass
• Šešić-Dragičević, M. i Dragojević, S. (2008) Menadžment umjetnosti u turbulentnim vremenima, Zagreb, Naklada Jesenski i Turk
• Švob-Đokić, N., Primorac, J. i Jurlin, K. (2008) Kultura zaborava, industrijalizacija kulturnih djelatnosti, Zagreb, Naklada Jesenski i Turk
• Zlatar, A. (2008) Prostor grada, prostor kulture, Zagreb, Naklada Ljevak